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拼多多反超阿里,黄峥自述:做好该做的事,剩下的就交给老天

这一天,终于来到了。

拼多多交出了一份堪称“炸裂”的第三季度财报后,市值一度超越阿里巴巴,成为中国互联网上市公司里市值第二的公司。

财报惊艳四座,Q3 营收增速 93%,调整后利润 170 亿元。除此之外,更重要的是其出海业务 TEMU 复制了拼多多当年的奇迹般增长。

数字的结果改变了很多人的记忆和认知。曾经我们对拼多多嗤之以鼻,如今的态度却来了个180度大转弯。

甚至有网友说“从质疑拼多多,到理解拼多多,再到拼多多真香。”

拼多多对人性的把握如此之精准,离不开黄峥常说的常识,毕竟没有多少人愿意花冤枉钱。

而这次的营收暴涨,黄峥曾在极客公园的一次访谈上就表达了出来:

“我们都是时代的产物嘛,就是形势比人强,大的环境下,我们正好在这个地方,那我们就尽到自己的本分,做一些我们该做的事情,但是有一点我们必须很清楚,就是再怎么样,我们在整个时代的长河中,都是非常非常非常渺小的。”

“做好自己该做的事情,剩下的真的是看命了。”今天这篇文章,我们来看看黄峥早期的经历和思考。

一、上学经历:60分万岁是个好哲学

小时候谈不上贫穷,但比较拮据,小时候经常要穿妈妈同事或者是亲戚家小孩的衣服。很多消费习惯和前期的家庭环境有很大关系,跟现在拥有的财富没太大关联。

比如我妈到现在都舍不得打车,她会觉得时间又不值钱,太浪费了。

这个对我一直有很大影响,包括影响我思考做商业,我脑子里一直都记着我爸妈这样的普通家庭,他们是怎么思考的,他们是怎么生活的。

我的小学很一般,但考上了杭州最好的中学之一,杭州外国语学校。相比于其他中学,接受西方文化影响更早,程度也更深。

杭外毕业后被保送到浙大混合班,也就是浙大竺可桢学院的前身。

我在上学时就意识到几个事。

第一,寒门出贵子是小概率事件,大部分富二代,尤其是官二代非常优秀。

第二,田忌赛马,在整体资源劣势的情况下可以创造出局部优势,进而有机会获得整个战役的胜利。基于此,平凡人可以成就不凡事。

第三,钱是工具,不是目的。我在上学时有一个较大的遗憾,就是自己目标导向太明确,在追求第一、努力做个好学生上浪费了过多时间,损失了逆反、捣蛋的青春时光,后来才慢慢悟到“60分万岁是个好哲学”。

二、Google的经历:真正好的机会可能10、20年才能遇到

第一个给我工资的公司是微软,但是作为实习生。我在微软北京研究院和微软美国雷德蒙研究院都实习了。

我毕业时没有选择留在微软,一是因为当时我觉得我在微软能看到我十年后怎么样,二是因为当时问了我的“人生导师”。

他说“Google看起来是一家挺牛的公司,值得去看看。对你想要未来创业也是有好处的。去的话至少呆三年,因为一两年是没法真正进入重要的岗位真正了解这个公司的。”

所以,2004年研究生毕业,我去了硅谷,Google成了我一份正式的工作,做码农、产品经理。后来又恰逢Google进中国,我有幸作为第一批回中国的员工参与了Google中国的初创阶段。

我在Google呆满了三年(不过没等四年的股票全部兑现就离职创业了)。这三年对我说是非常值得的三年。Google给予我的远比我给Google做的贡献要多。

首先,现实地讲,Google在很短的时间内基本上给了我财务上的自由。

我进Google是在Google上市前半年左右,刚毕业懵懵懂懂地进了公司做广告后台系统开发的工作。

那时的人还不太多,工程师也就几百人。但,很快公司就上市了,公司的营业额利润的增长和人员的增长都是飞速的。

我印象中当时刚进Google的时候公司每小时的营收是十几万美元,后来就变成了几百万美元。员工数也很快从千到了万。我的银行账户里的钱也瞬间多了很多。

这种天上掉馅饼的感觉,说实话,当时是不强烈的,因为它是我第一份工作,没有任何感性的经历上的比较。

我是在离开Google三四年以后,才越来越深刻地意识到Google这样的公司是多么难得,有机会在那样一个时间点进那样一家公司是多么的难得。

从概率上来说,人一生能碰上一次也算是很幸运的了。至少至少也是十年二十年一遇的机会。

其次,Google让我看到人一夜爆富带来的副作用。好像佛教里面讲,得多少财是要有对应的福报的,没有足够的福报得了意外之财可能未必是好事。

这点在Google早期员工的历程中部分的有些验证。

因为瞬间有了太多的钱,很多人失去了工作的动力,开始去寻找新的乐趣和事业,但是往往那些新的东西他其实不擅长也未必喜欢(开飞机未必行,搞望远镜搞不来,创业不适合做老板但又在了老板的位置上)。

就这样林林总总耽误了好些年,耽误了他最有可能做出更杰出成就的时光。

第三,Google让我有机会近距离的体会和理解国外互联网公司在中国的难,以及和国内互联网公司的竞争。

一方面,跨越空间和文化的障碍,获得公司总部的100%的信任和授权就是一件很难的事;在没有足够信任和授权的情况下要去面对跟进市场的快速迭代,应对各种商业的非商业的,规则的潜规则的竞争更是不容易。

一个极端的情形是,以当时Google的号召力,开一个招聘会可以站满一个足球场的人,但招聘的实际情况却是有点叫好不叫座的。

要找到一个踏实肯干,有经验有潜力又有良好价值观的人其实依然是极其不容易的,和普通外表看到的相反,要形成一个有战斗力的团队往往是比本土的互联网公司要难很多的。

除了以上这些,因为Google的成功,外界对Google的关注和讨论也增加了我对Google以及企业的思考。

有几个个人的观察,我还是想记录一下:

  • Google在有些方面其实挺像以前的中国,比方说“工人阶级”地位高,重意识形态。所以当意识形态发生冲突的时候,Google的反应也超出一般的商业公司。
  • Google在管理上也和改革开放后的中国有些类似的地方,鼓励基层创新,敢闯敢试,同时在核心权力上高度集中,有集中力量办大事的制度优势。
  • Google的“Do No Evil(不作恶)”我觉得是深入到Google基因里的,不是随便说说的。Google是真的把mission,价值观放在利润之前的,如《基业长青》里描述的优秀公司,Google的利润是随着做正确的事带来的副产品。
    同时“Do No Evil”其实也是Google对自身可作恶能力的一种警醒。越深入Google内部,越能意识到Google有很强的通过作恶来牟利的能力,所以向所有的人申明不作恶,让大家一起来监督是很智慧的。
  • 我在Google的那几年,Google的大部分收购很成功。这些成功的案例大部分是收购了一个拥有很好团队的小公司,这个小公司能融入Google的文化,然后在Google的土壤上长成大树。这个和为了消灭一个竞争对手产生的并购是有很大差别的。
  • 也有好些事儿是Google没怎么搞定或想改变而无力改变的。比方说Google想用在广告上成功的竞价模式来做自己的IPO进而一定程度上改变股票发行这个古老的效率未见高的行业,但是结果一般。
    Google的创始人一直试图避免Google步入层层职业经理人的管理模式,但好像也没有逃脱。还有,Google在社交上做了很多尝试也做了巨大的投入,但在这点上的命运和微软做搜索好像是一样的。

有些客观规律和现状,不是一个简单的愿望可以的,往往需要比你想象多得多的能量,这和人总是要死的一样,是一个不得不面对的事实。

创业理念:创业是一个过程

最开始,我创业的一个项目就是电商,有点像是个BtoC 的垂直卖手机的网站,但是我们这个团队好的地方,是觉得创业不是一锤子买卖,它是一个过程。

我们始终觉得我们没有创业经验,商业是应该需要学习的,我们以前读书学知识,是读了小学、中学又去读大学的。

我们认为创业也应该是这样的,也应该是有一个逐渐进阶的过程,而且事前你必须把前面的东西做好,才能做后面的,所以这两年拼多多看起来很快,但实际上我们这个核心团队都在一起十年了,我们以前读了小学又读了中学,现在才开始上大学。

1. 拼多多的经营理念

第一,核心理念。

消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活,而是让安徽安庆的人有厨纸用,有好水果吃。

只有北京五环内的人才会说移动互联网第三波人口带来的是下沉人群,拼多多关注的是中国最广大的老百姓。

移动互联网未必是用户的下沉,而是用户拉平了,它让最广大的中国老百姓拥有了和一线城市一样信息获取的能力和交易能力,这是PC时代做不到的。

拼多多吸引的是追求高性价比的人群,他会买一个爱马仕的包,也会用9.9元买一箱芒果,这跟消费能力没关系。

实惠这件事,是一个普适性的需求。比如我妈已经算是一个有钱的妈妈,但她出去买菜、买纸巾,还是会在乎一两块钱的差异,但她同时也买高配的iPhone。

在我妈身上,如果你是她儿子,你观察她的行为,你觉得是很正常的。但是如果你抽象出来,放到一篇文章里面去读,好像这个人是分裂的,但这件事情,我认为是在千千万万的家庭里面,每天都在发生的。

传统公司采用一二三线来划分人,拼多多满足的是一个人的很多面。

低价只是拼多多阶段性获取用户的方式,拼多多对性价比的理解是“始终在消费者的期待之外”,拼多多的核心不是便宜,而是满足用户占便宜的感觉。

拼多多试图做消费和娱乐的融合,拼多多的使命就是多实惠多乐趣,让消费者买到更多更实惠的东西,然后在这个过程中更快乐。

拼多多的核心竞争力就是五环内的人群理解不了。

第二,运营情况。

现阶段拼多多对整个商品和服务的品质管控都很初级,拼多多正在通过升级供应链和打击假货来提高商品质量。

部分员工对公司的理解依然是流量至上,这些员工在流量思维环境里受了多年教育,拼多多成立不久,和员工的统一思想还没做得很好,得从上往下贯彻。

现在的情况是我在这一头,整个社会和媒体在流量的那一头,员工可能在中间。

拼多多对运营员工的考核是留存、复购第一,GMV第二。

第三,未来发展。

拼多多不会做采销,也不会做物流和配送,对供应链升级是拼多多长期的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产。

全品类扩张依然是传统的流量逻辑,品牌升级也是一个五环内人群俯视的视角。

拼多多不一定要品牌升级、要全品类,拼多多要做的事情永远是匹配,让合适的人在合适的场景下买到合适的东西。

拼多多目前没想做服务电商,因为实物电商已经足够大。

服务电商是流量思维,即流量灌进来,用不同的服务去消耗这个流量。拼多多的出现就是因为不用旧思维,在以人为先的思维下,先想这个人需要什么。

2. 与竞争对手

拼多多与淘宝的模式有本质的不同。


淘宝是流量逻辑,主体是搜索,用户要自己去找商品,所以需要海量SKU来满足长尾需求。

拼多多代表的是匹配,推荐商品给消费者,SKU有限,但要满足结构性丰富。

淘宝一直倡导C2B但做不起来,就是因为淘宝的千人千面相当于个性化搜索,但搜索本身是长尾的,很难做反向定制。

而拼多多是把海量流量集中到有限商品里,有了规模之后再反向定制,极大降低成本。


这也就是沃尔玛和Costco的差别,拼多多的终级定位就是针对不同的人群做不同的Costco。

拼多多和淘宝是错位竞争,争夺的是同一批用户的不同场景,错位才会成长地更快。

拼多多并不想做第二个阿里,拼多多的存在本身就是一种模式,你可以说我low,说我低级,但你无法忽视我。

京东、唯品会和蘑菇街都试验过类似拼多多的模式,但对它们来说,拼团只是一个创造GMV增长工具。

拼多多是人的逻辑,通过拼团了解人,通过人推荐物,后期会过渡到机器推荐物。


拼多多在APP里几乎没有搜索,也不设购物车,可以想象把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。

3. 投资和创业

巴菲特说买股票就是买part of the company,要有长期持有的心态去寻找好的生意和合伙人。

这和创业很像,一方面要关注生意的模式,选择正确的生意模式,要花大量时间去研究这个生意模式的细节。

另一方面要挑好的“合伙人”,在投资时要把创始人和CEO当成自己未来的合伙人,看自己是不是愿意和他们长期做事。

投资除了关注好生意,好团队,还需要在乎是否是好价钱。

这和创业也很相似,查理芒格让巴菲特意识到该用一个合理的价钱去买好公司,而不是花时间去捡烟蒂(价格便宜,有些残余价值的、但往往不那么好的公司)。

同样,一个好的公司应该花力气去解决/克服那些正确又难的问题,而不是四处捡一大堆芝麻。

投资另一个和价钱相关的点是看这个deal in loss是否整体可以承受,从创业的角度看就是投入一个事业的时候要看会不会把自己搞死。

活着是创业的第一要务,同时又要用另一个角度来评估,即能不能赢,有没有足够的力量去赢。

和投资特别要关注商业模型一样,创业本身对行业及生意模式的选择也往往决定了很大一部分结果,也就是要花大量时间去研究什么是正确的事,然后再想如何把事做正确。

在正确的方向上逐步前进,比在不正确的方向狂奔要好。

创业很多时候和投资一样,选择比努力重要。在正确的道路上前行哪怕慢一点,但像投资中复利的连续回报也是很厉害的。

巴菲特在谈到投资标的时候,经常会提到生意的护城河。

如果把创业过程中的各种决策都当做是投资决策,那我们得分辨我们用时间和钱换来的东西哪些是资产,哪些是费用。那些随着时间流逝,对加深生意护城河有利的往往是“资产”,那些时间越久对自己越不利的可以看成是费用。在资产的购置上,错误的浪费其实是不太会的,最多只是买贵了一些。而在费用的浪费上则非常可恶,往往还有负作用。

四、思考方式:相信简单和常识的力量

1. 用常识来判断未知领域

对于未知领域,我通常会采取比较原始的办法,就是自己去体验和感受,用常识来判断。

大部分知识是没用的,遇到问题再解决问题。我不会去规划未来五年、十年,我会想一个很远的目标和很近的目标。

绝大多数人在绝大多数方面都比我强,我只在很少的方面比很少的人强。比如隔绝外部压力,回归本源理性思考的能力,有时候有点逆向思考的能力。

以前做二级市场发现自己好像天生不太容易在很多人恐惧的时候恐惧,而容易在大众热情的时候悲观。

2. 剧场效应

劣币驱逐良币侧面描述的是自私不团结的个体无法对抗管理者的强制力的现象。

劣币驱逐良币侧面描述的是自私不团结的个体无法对抗管理者的强制力的现象。

另一个角度来说,也描述了通过利用个体自私的力量来进行财富重新分配降低公共服务成本的一种现象。

剧场效应和劣币驱逐良币类似,但其实它描述的是一个没有组织,又缺乏外部强制力的自私个体的群体,可能出现的一种集体自我伤害的现象。

如果电影院前排人站起来,后排的人也会站起来,结果就破坏了大家本可以坐着看的秩序。

也就是说,“劣币驱逐良币”是一股力量战胜另一股力量推动劣币的普及,而电影院现象是一个群体自我伤害的现象,谁都没有真正获益,更加值得研究和应对。

电影院先站起来的那部分人,就像是掉进汤里的一粒屎,很快整锅汤就只能倒掉,这指出的是一个比例问题。

汤其实有自我净化能力,如果比例低没问题,但这个比例只要上升到一个临界点,原有的净化能力就崩溃了。

坏一锅汤的一粒屎的大小的临界点是很低的,也许是百分之一和百分之五的区别。

百分之一能净化,百分之五就只能全部扔掉了。很多时候,质变就是在这1%到5%之间。

如何才能扭转这种“劣币驱逐良币”的风气?

第一种方式是直接大范围整肃。

如果一个群体一百人,有8个人是骗子,而系统研究表明要比例低于3%无罪推定体系才work,那么,为了把8个人中的5个人转化过来,花的肯定不是5个人的力气,通常得10倍的力气,即50个人同时努力才能转化5个人。

举个例子:据说曾经纽约曼哈顿的中央火车站每个都被人涂鸦,为了整治这个,市长花了很大的力气,每天去刷一墙,别人涂一点,他也刷全部,连续反反复复很多很多天,涂鸦才逐渐变少,然后变没有。

据说新加坡治理随地吐痰也类似,付出了很多很多倍于破坏者的代价才扭转了“风气”,形成良性运营的体系。

第二种是利用渠道。

在商业上有个值得讨论的现象是:有时候东西贵了反而好卖,比如空调这种产品既需要有人安装,又需要有人推荐。

有可能类似小米的互联网直销,把价格打到最低点还不如格力给安装者、渠道以足够利润。虽然看起来渠道的做法抬高了商品的价钱,但在实践中,渠道和服务成本也许是维护某种公共认识最节省、良性的做法。

这种渠道和服务成本是必须的,它把维护某种秩序的代价体现在明处,而忽略了这种代价的体系可能会走向“劣币驱逐良币”。

3. 对供给侧需求侧的思考

要从根本上变革供给侧,得先变革需求侧。

第一类供给侧的变革是满足了一直存在却未被完全满足的需求,比如有人想飞,就诞生了飞机满足飞的需求。

第二类供给侧的变革源于新的应用场景的出现。

比如在世界大战这种突发场景下,衣服以及很多其他生活用品被成批量、大规模、标准化的需要,推动了供给侧生产组织、管理和交付流通上的极大变革。

第三种供给侧的变革源发于信息收集成本大幅变化,比如Uber的出现大幅降低了收集路线、位置以及打车需求的归集成本。

第三类变革存在着大量的可能性拿时间和空间的统一来换取整体效率更高,成本更低。

抽象来说,存在一个通过推动需求流通侧更多的采用计划,以此来推动供给侧打破滞后的大规模生产实现中小规模批量的“定制”的半市场经济的可能,即用需求流通侧的半“计划经济”来推动实现供给侧的半“市场经济”。

线上电子商业解决了把义乌小商品市场搬到网上的问题,流通侧的信息高度透明化,加速了各商贩之间的竞争,但对传统制造业的工厂改变不多。

工厂生产还是要一些计划,主体的工厂主要还是依赖于线下商超的批量订单,按几个月甚至半年一年的周期在排计划。

线上的商贩竞争越激烈,越市场化,和线下生产计划的脱节和对比也越厉害,国际需求的批量外贸订单的计划和线上零售卖的订单之间的脱节也越厉害。

这种情况下,主体的工厂主要还是依赖于沃尔玛、家乐福,线上纯流通侧的极度市场化也不改变生产侧计划的滞后性和高度计划性。

存不存在一种模型能改变生产侧的滞后性和高度的刚性计划性?


假设我们能让前端消费者多一点耐心及和其他人协调的愿望,放弃一部分所见即所得、现在马上要的冲动,那么我们就有机会利用人和人推荐、人和人之间关系、兴趣的相似点,做人以群分的归并,把每个人人性化的需求归集成有一定时间富裕度的计划性需求。


这种需求的归集程度也许没有像沃尔玛这种半年期的批量订单那么大,但也够让工厂一条产线经济的运转。

如果能这样做,流通侧线上高度市场化和生产侧刚性计划的矛盾也就能缓解。

更多计划性的需求和更多市场的供给侧相融合,前后端信息会更全面的打通,消除需求和生产的错配,帮助我们摆脱对传统类沃尔玛商超的依赖,实现从滞后的计划走向与需求同步的半市场化。

4. 对财富转移的思考

保险这种产品进一步促进了财富从没钱人向有钱人的转移,进一步放大了资本的力量。

如此下去,如果市场是高度有效不受干扰的,法律是保障资本及其复利的合法性的,那么很可能会使得富的人越富,穷的人越穷。

巴菲特之所以能让人敬佩,主要在于他除了能把资本的游戏玩到极致,更加清楚钱不是目的。


他一方面享受着资本游戏的快乐,另一方面把绝大多数钱捐给了比尔盖茨基金会,完成财富应有的再分配。


同时,他还倡议其他富人也把钱捐出来,倡议国家提高富人的税收,从机制上进行更大力度的财富再分配。

存不存在一些机制让穷人也能卖“保险”给富人,从而实现更精细化的反馈,周期更短的钱从富人向穷人回流的循环呢?


比如说有一千人在夏天的时候就想到在冬天的时候要买一件某种样子的羽绒衣,将联名订单给生产厂商,并愿意按去年的价格出10%的订金。


这种情况下,工厂很有可能是愿意给他们30%的折扣的。因为工厂从联名订单里获得了一个工厂原来不具有的一种需求的确定性。

这种确定性可以转变为利用生产计划低谷进行生产的便利,也可以转化为采购原材料时候的笃定。


工厂甚至可以把这种确定性进一步售卖给上游和配套厂商使得成本进一步降低。

每个人(无论是穷人还是富人)对自己的意愿,对于自己在未来某个点的需求和规划比其他人要清楚得多。

这种个人规划和意愿,以及个体对自身某个行为的确定性的把握,对供给方往往是有价值的,它可以降低组织生产的不确定性,可以帮助实现资源以及资本的更有效配置。

因此我猜想资本家和富人是愿意向普通人、穷人反购这种成本的。

这种反向保险不再是穷人积累信用和钱向富人借钱付利息或者是花钱给富人买生活的确定性,而是反过来,富人、资本家出钱给普通人、穷人买他的生产资本配置的确定性。

5. 从何处获取力量

段永平在商业和人生给我的启示是,他说快就是慢,慢就是快。用平常心来做事情会更好,平常人其实很难有平常心。

段永平是一个不断学习、不断进步的人。

他还教给我一个商业常识,就是价格一定会波动,但只要你的价值提升,最终价格会和价值接近。

这个常识让你安心于增加企业的内生价值,不要过度在意资本市场的价格波动。

此外,段永平教我要胸无大志,做好当前就好。

2006年,段永平带上我去参加巴菲特的午餐。我发现巴菲特讲的东西其实特别简单,连我母亲都能听懂。

这顿饭最大的意义可能让我意识到简单和常识的力量。

对一件事做判断时,你需要了解背景和事实,了解之后需要的不是睿智,而是面对事实时是否还有勇气用理性和常识来判断。

常识显而易见、容易理解,但我们因为成长、学习形成的偏见和个人利益的诉求蒙蔽了我们。

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